Как преуспеть в кризис?

28 февраля 2016
Автор 

Только дураки учатся на своих ошибках, умные учатся на ошибках других
О. Бисмарк

Кажется, уже всем ясно: кризис наступил. Но еще не всех достал. И можно подготовиться к нему, чтобы преуспеть. Есть такое мнение, и оно все более широко распространяется: «Кризис – время возможностей! Это время для принятия нестандартных решений. Обладая достаточной смелостью, развитым бизнес-чутьем и нестандартным мышлением, можно в такие времена достичь показателей гораздо больших, чем в «спокойные».

 

Возникает вопрос: где их взять - нестандартное мышление и бизнес-чутье? Откуда завезти, где такого товара много? У нас есть ответ на эти вопросы. Но сначала посмотрим, как передовые компании пасуют перед трудностями. Эндрю Гроув, генеральный директор компании INTEL, честно описал в своей книге «Выживают только параноики» действия руководства по их преодолению.

С ЧЕГО ВСЕ НАЧАЛОСЬ?
Гроув честно описывает, как они попали в кризис: «В 1983-м и начале 1984 года рынок кипел. Того, что мы производили, было недостаточно. Люди умоляли нас увеличить производство, и мы принимали заказы на будущее, чтобы гарантировать поставки. Мы срочно строили новые заводы и нанимали людей, чтобы увеличить наши производственные мощности».

Ситуация для компании была благоприятная. Но дальше… «Осенью 1984 года все изменилось. Бизнес приостановился. Казалось, никто больше не хочет покупать процессоры. Избыточные заказы испарились, как снег весной. Вначале не поверив в происходящее, мы все же начали сокращать производство. Однако после долгого периода увеличения мощностей мы не могли в короткое время свернуться настолько, чтобы соответствовать уменьшению рынка. Мы все еще продолжали выпуск, хотя ход наших дел полностью изменился...»

Ситуация на рынке резко изменилась, но администрация компании не начала ее анализировать. И это странно, ведь возглавляли ее люди неглупые… Гроув пишет: «Мы довольно долго несли убытки, пытаясь конкурировать с высококачественными, недорогими и произведенными в огромных количествах японскими модулями памяти. Но из-за того, что дела еще недавно шли так хорошо, мы просто продолжали это делать, ожидая чуда, которое помогло бы нам получить главный приз. Мы сохраняли все по-прежнему, потому что могли себе это позволить».

Компания Интел могла себе позволить «ожидать чудо», но ведь не все имеют такой запас прочности. Обратите внимание: на рынок уже поступили «высококачественные, недорогие и произведенные в огромных количествах японские модули памяти». Но администрация по-прежнему не принимает мер. Действует инерция мышления: а вдруг рассосется!? «Однако когда бизнес приостановился, а другая наша продукция не смогла занять образовавшуюся нишу, потери стали действительно ощутимыми. Новая стратегия для модулей памяти, которая бы остановила «кровотечение», стала жизненно необходимой».

Вот когда начинают реагировать – когда «потери становятся действительно ощутимыми»! Но зачем этого дожидаться? Интересно, как же в компании реагировали на новую ситуацию на рынке? «Были собрания, еще собрания, споры и перепалки, не приводившие ни к чему, кроме противоречивых предложений. Были такие, кто предлагал стратегию, которую они сами назвали «стратегией атаки». Были те, кто говорил, что нам следует быть умнее и использовать действительно передовые технологии, «атаковать», но скорее в технологии, а не производстве. Были и такие, кто до последнего поддерживал идею о том, что мы могли бы разработать модули памяти для особых задач, - идею практически невыполнимую, так как модули памяти становились товаром, создаваемым по мировым стандартам».

Автор честно описывает то, что было. Тот способ работы, который используют в большинстве случаев даже разумные, казалось бы, люди. Он называется «метод проб и ошибок». В данном случае – подобие плохого мозгового штурма. «… Пока шли споры, мы теряли все больше и больше денег. Это был черный год разочарований. В то время мы много работали, не имея ясного представления о том, может ли вообще все наладиться. Мы потеряли опору. Мы блуждали в долине смерти».

Суровая ситуация была в компании! Ее описал профессионал в управлении! Тянули до тех пор, пока не оказались в «долине смерти».
А вот как они нашли решение. Эндрю Гроув пишет: «Мне запомнилась середина 1985 года. К тому времени мы так блуждали уже год. Я сидел в своем кабинете с председателем совета директоров и генеральным директором INTEL Гордоном Муром и обсуждал с ним наше затруднительное положение. Настроение у нас было мрачное. Я посмотрел в окно на чертово колесо в парке Great Аmerica, потом повернулся к Гордону и спросил: «Если бы нас уволили и совет директоров выбрал нового генерального директора, что бы он, по-твоему, сделал?» Подумав, Гордон ответил: «Он бы вывел нас с рынка модулей памяти». Я ошеломленно уставился на него, а потом сказал: «Почему бы нам с тобой не выйти за дверь и, вернувшись, не сделать это самим?» Как же они нашли решение? Да с помощью простейшего приема. Он называется «стань другим». Рекомендует выйти из своей ситуации и посмотреть на нее глазами другого человека: хитроумного китайца, экспрессивного итальянца, любвеобильного француза, экономного немца. Стать на место своего сотрудника, клиента.

Прием не гарантирует результата – нужного решения. Он лишь помогает устранить накопившиеся стереотипы. Помогает избавиться от психологической инерции, шаблонов. Сравните убытки, что понесла компания от действий (бездействия!) своего интеллектуального штаба,
с затратами на поиск решения, выведшего компанию из кризиса. Возникает вопрос: а что мешало использовать культурный мозговой штурм, уже известный к тому времени? Или пригласить специалистов из компании «Synectics», людей, профессионально использующих различные методы поиска решений?

АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЙ РУКОВОДСТВА «ИНТЕЛ»
Давайте посмотрим, как возникает проблема в жизни компании. Как происходит неуловимый процесс входа в тупик или кризис? Вот как описывает этот процесс Эндрю Гроув: «Хотя ситуация на рынке модулей памяти складывалась сложная, все было не так уж плохо. В 1981 году наш тогда еще лидировавший на рынке микропроцессор был установлен на РС производства IВМ, и спрос на него превысил все
ожидания этой компании».

Обратите внимание: руководитель компании осознает сложность ситуациина рынке, но оценивает (оценка, вместо анализа!) ее как приемлемую: «Все не так уж плохо». Возникает вопрос: а надо ли дожидаться, когда будет плохо? Понимание сложности ситуации должно вызвать такое действие, как «анализ ситуации». Но для обычных руководителей с «анализом» связаны очень неприятные ощущения, поскольку культурно анализировать их нигде не учили. А некультурным анализом они, что называется, сыты по горло. Вот и терпят, ждут, когда гром грянет… Обратите внимание: в ситуации есть нечто, что нужно прояснить, но отказ от анализа приводит к затратным решениям: «Мы срочно строили новые заводы и нанимали людей, чтобы увеличить наши производственные мощности».

То есть руководство компании вкладывало деньги туда, откуда вскоре – через год, два – пришлось уйти.

Но вот ситуация существенно ухудшилась: «Осенью 1984 года все изменилось. Бизнес приостановился. Казалось, никто больше не хочет покупать процессоры. Избыточные заказы испарились, как снег весной». Надо срочно действовать, ибо «промедление смерти подобно», как писал о таких ситуациях В.И.Ленин, человек, умело использовавший критические ситуации. Поскольку владел техникой эффективного анализа ситуаций. И что же делает администрация компании? «Вначале не поверив в происходящее, мы все же начали сокращать производство. Однако после долгого периода увеличения мощностей мы не могли в короткое время свернуться настолько, чтобы соответствовать уменьшению рынка. Мы все еще продолжали выпуск, хотя ход наших дел полностью изменился... Мы довольно долго несли убытки, пытаясь конкурировать с высококачественными, недорогими и произведенными в огромных количествах японскими модулями памяти. Но из-за того, что дела еще недавно шли так хорошо, мы просто продолжали это делать, ожидая чуда, которое помогло бы нам получить главный приз. Мы сохраняли все по-прежнему, потому что могли себе это позволить».

Они продолжали выпуск продукции. Они не могли «в короткое время свернуться настолько, чтобы соответствовать уменьшению рынка». А это говорит о негибкости компании. Они пытались конкурировать с японской продукцией, вместо того, чтобы уйти с этого рынка сразу, не
дожидаясь крупных убытков. Они «продолжали это делать» и «ожидали чуда». Все как у нормальных людей! Все действуют подобным образом! Они не искали Правильного Решения!

Как же они начали искать такое решение, когда это случилось? Когда «потери стали действительно ощутимыми», потери, сравниваемые автором с «кровотечением». И дальше автор описывает хаотическую работу, которая и должна была якобы вывести на Правильное Решение. Главное, что происходит в такой работе, - необратимо растрачивается человеческая энергия. А самое ужасное – администра-
ция и персонал компании ничему не учатся в такой работе, поскольку она проходит «как обычно».

В чем же проблема администрации?
Существующие методы выработки решений оказались неэффективными в данной ситуации. Нужны другие методы, но какие и где их найти.

С позиции ТРИЗ (технологии решения изобретательских задач, помогающей находить Правильные Решения) нужно сформулировать так называемое «административное противоречие»: Надо найти нестандартное решение, но непонятно как?

Такое противоречие обращает внимание на поиск способа выработки нестандартного решения. Иначе говоря, надо сначала найти способ, позволяющий найти необычное решение, а уже потом его использовать.

И можно устроить мозговой штурм, где участники будут вырабатывать новые способы поиска решения. На такую работу можно потратить два, три часа и найти хотя бы 20 способов, из которых затем отобрать хотя бы 5-7 приемлемых. Но мозговой штурм плох тем, что не гарантирует приемлемого решения, даже если проводится по всем правилам и под руководством опытного ведущего.

Что же можно использовать для процветания во время кризиса? Практический опыт применения ТРИЗ в управлении. Есть несколько путей выработки нестандартных решений и бизнес-чутья. Вот лишь два примера.

В 2007 потребовалось разработать стратегию развития компании в 3000 человек. Замдиректора по стратегии предупредил нас: «Разработать надо быстро, а больших денег нет!» Известно, что разработка стратегии занимает до полугода и выполняется с привлечением дорогих сторонних консультантов. Стратегия – черновой вариант документа – была разработана за 18 часов. Тридцать руководителей компании за три встречи по 6 часов разработали стратегию развития. Почему так быстро? Были использованы несколько приемов ТРИЗ, позволивших выполнить требования: «быстро-дешево-качественно».

Первый прием: «заранее подложенной подушки». Перед началом групповой работы специалист по ТРИЗ и зам по стратегии составляли план. Каждая встреча начиналась с инструктажа. Было рассказано: «Что сегодня делаем?» и «Как будем работать?» Затем следовали ответы на вопросы участников. Тут же проводилась работа с их опасениями, возражениями. Коротко говоря, были убраны все помехи с пути движения групп.

Следующий прием: «дробление».
Сложная работа по разработке стратегии была разделена на простые, легко выполнимые задания для каждого участника.

Еще один прием: «объединение». Процесс начинался с выработки личного продукта каждого участника, затем они объединялись в четверках.

Через несколько месяцев компания стала лучшей в отрасли. Этот путь называется «привлечение специалиста по нестандартным решениям».

Второй путь – подготовка таких специалистов в собственной компании. Этот путь раньше был долгим и требовал месяцев работы. Но в последние годы специалистами Международной Ассоциации ТРИЗ разработан софт, позволяющий сократить подготовку кадров до тридцати часов.

Откуда же берется так называемое «бизнес-чутье»? Если специалист владеет ТРИЗ и решил хотя бы десяток задач, то у него вырабатываются навыки, позволяющие переводить проблему в задачу, а затем в решение практически без затрат времени. А если в компании работают несколько таких специалистов, то в ней создается культура выработки нестандартных решений.

Что необходимо? Желание руководства. Остальное доделает ТРИЗ.

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Top